Même si le logo de Microsoft s'affiche en gros sur la couverture de cet ouvrage, l'auteur en est bien Ken Schwaber, le co-fondateur avec Jeff Sutherland de la méthodologie Scrum.
Ce livre est indispensable pour au moins deux raisons. La première tient à la définition complète et exacte de l'ensemble des règles et artefacts de la méthode Scrum, en annexe 1 de l'ouvrage. Comme elles sont rédigées par Ken, on est sûr de leur véracités. Il est important de s'y référer régulièrement, pour vérifier si l'interprétation au quotidien ne nous éloigne pas trop des "règles", car on constate vite que certains petits détails auxquels on n'aura pas forcément fait attention, peuvent prendre toute leur acuité, quand on est confronté au réel.
La seconde raison est le très grand nombre d'applications, avec le regard et l'expertise de Ken, qui relate dans le détail les erreurs commises, et à ne pas reproduire. Chaque grands rôles de Scrum (le directeur produit, le scrum master et les membres de l'équipe) est mis en action, sur des projets réels auxquels Ken a participé en tant que consultant externe.
Si je ne devais retenir que deux de ces histoires de projets où la méthode scrum prend petit à petit le pas sur des méthodes traditionnelles qui ne fonctionnent plus vraiment, mais où justement le passage de l'une à l'autre n'est pas chose aussi simple, je citerais d'abord celle du "Scrum master absent" et celle du "Scrum master chef de projet".
Dans l'histoire du "Scrum master absent", le responsable projet, qui doit logiquement endossé son nouveau manteau de scrum master, n'est pas là lors du lancement du sprint. Il a un rendez-vous à l'extérieur qui l'a empêché de conduire le lancement du sprint. Ken est furieux et allerte le boss du responsable projet, qui comprend tout de suite l'erreur : un scrum master ne doit à aucun moment abandonner son équipe au profit d'autes activités. Une autre personne est alors nommé scrum master à sa place. Le scrum master apparait ainsi comme le chien de berger qui veille sur le troupeau, afin d'éloigner les loups qui rôdent aux alentours.
Dans l'autre histoire, celle du "scrum master chef de projet", tout à l'air de bien fonctionner. Le sprint avance. Les scrums du matin ont bien lieu, etc ... Cependant, en assistant à un scrum, Ken s'aperçoit bizarement que les questions posées ne sont pas "Qu'est-ce que tu as fait hier concernant ce projet?" et "qu'est-ce que tu vas faire aujourd'hui?" mais "As-tu fait ce que je t'avais donné hier?" et "Aujourd'hui, tu feras ci et ça". Quant à la dernière question "Est-ce quelque chose t'a empêché d'avancer aussi efficacement que possible?", elle devenait collégiale et personne n'y répondait. Ce scrum master était resté chef de projet dans l'âme, et n'avait finalement pas compris le principe essentiel de la méthode scrum : l'auto-affectation des tâches par l'équipe elle-même.
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