Au début, juste après avoir commencé la lecture du livre de Jérôme Barrand, "Le Manager Agile", j'avais eu quelques regrets d'en avoir fait l'achat. Car cet ouvrage s'adresse au directeur général d'une entreprise, à un manager de haut niveau qui souhaiterait impulser une nouvelle dynamique de management par la posture "agile".
J'étais donc un peu désappointé. En tant que responsable de développement informatique, ce livre était a priori hors de mes compétences.
Puis après l'avoir laissé trainer quelques mois sur une étagère, je l'ai ouvert de nouveau. Cette seconde lecture m'a semblé beaucoup plus enrichissante que la seconde. Je conseille donc cet ouvrage, pour tout les managers informatiques intéressés par l'agilité, et qui sont prèts à prendre un peu de hauteur, et s'interroger sur la signification pratique de la posture agile, en tant que principes généraux de management d'entreprise. L'écriture est parfois rude, mais le contenu est passionnant.
Le coeur de l'ouvrage dresse des outils d'aide au diagnostic d'agilité d'une organisation. Comme on peut s'en apercevoir assez vite, la mise en place de Scrum au sein d'une équipe de développement permet, à son niveau, d'atteindre l'ensemble des critères énoncés.
En voici la synthèse.
D'abord, les septs critères de définition d'une stratégie agile :
- un processus participatif de prise de décision : autrement dit, adieu le roi de droit-divin!
- un partage de la finalité : la mise en avant de la coopération doit être mise en avant, à tous les niveaux de l'entreprise.
- le leadership : c'est le Scrum Master, c'est Pablo Correa avec l'équipe de foot de l'AS Nancy Lorraine, c'est le chef de convoi cher à Jean-Claude Denis dans ses formations au management
- l'évaluation de la performance : on passe du contrôle à la mesure, du résultat au fonctionnement, de la performance individuelle à la performance collective. La victoire est celle de l'équipe, et non celle du Directeur Générale ou du chef de projet.
- la reconfigurabilité des ressources : la stratégie doit développer les ressources de l'entreprise en pensant à l'adaptabilité de ces ressources selon le contexte et l'environnement.
- la création de valeur : innover, innover, innover mais innover pour augmenter la satisfaction client.
- l'intensité des coopérations : stimuler toujours et encore la coopération entre les services, les personnes, les disciplines, horizontalement et verticalement.
Après la stratégie de l'entreprise, ce sont sept principes agiles auquel il s'agit de vérifier l'adhésion :
- l'anticipation
- la coopération
- l'innovation
- la culture client
- la culture du changement : le changement n'est pas une menace, mais une extraordinaire opportunité de progrès
- l'offre globale : au delà du produit, apporter aux clients services, coopération, relation privilégiée, respect, partage ...
- la complexité réduite à l'échelle humaine
Après les principes agiles, il faut se poser la question des comportements agiles, décrits selon cinq critères :
- le partage
- la confiance
- la responsabilité
- l'hybridation : la performance est toujours le résultat du mélange des profils, des compétences, des envies, des motivations (celà ne vous rappele pas les qualités d'une Scrum Team?)
- l'aptitude au changement : sur cette aptitude face au changement, Jérôme s'oppose à l'attitude classique de "gestion du changement". Il ne faut pas gérer le changement, mais bien vivre avec une culture du changement, et prendre conscience que le changement est une source intarissable d'enrichissement personnel et collectif.
Et pour finir, au quotidien, dans les pratiques de l'entreprise, statégie agiles, principes agiles et comportements agiles définissent des pratiques managériales, qu'il convient de mesurer selon dix critères d'agilité :
- le fonctionnement par processus : chaque acteur d'un processus est évaluer par l'acteur amont et l'acteur aval, et non plus par le supérieur hiérarchique
- la symbiose environnementale : savoir faire, réagir, anticiper de manière proactive
- la modularité synergique : une organisation mobile, ni verticale, ni matricielle, mais plutôt neuronale
- l'autonomie
- la pédagogie managériale
- la communication
- l'interopérabilité
- la veille
- les dynamiques collaboratives
- les perspectives d'épanouissement
En conclusion : l'entreprise Scrum est une entreprise agile. Alors, parlera-t-on bientôt du Scrum Master de Total ou du Scrum Master de Vinci ?
Commentaires