La puissance du 3

Le chiffre 3 est une des portes de notre univers.

En géométrie, le triangle est sans doute, avec le cercle, la figure la plus étudiée, car elle permet, entre autre, de passer de la première à la seconde dimension. L’association de trois points fonde aussi toute la trigonométrie et donc une grande partie de la physique newtonienne, de l’analyse des forces et de la mécanique.

Dans les relations humaines, le chiffre 3 est la quintessence même du passage de génération en génération en figurant la relation vécue par chaque homme, avec son père, et avec son fils.

Chez les chrétiens, le 3 est élevé au rang le plus haut avec la Sainte-Trinité, formé du père, du Fils et du Saint-Esprit.

En géopolitique, le monde fut longtemps équilibré entre 3 forces, les communistes d’un côté, les capitalistes de l’autres, et le tiers-monde entre les deux.

Et puis, 1 + 1 = 3, la valeur d’une équipe est toujours supérieur à la somme des individualités qui la composent…

Dans la méthode scrum, le chiffre 3 est lui-même élevé à la puissance 3 puisque nous pourrions résumer scrum à trois familles d’éléments : rôle, meeting, artefact, chacune de ses familles comportant trois éléments.

Il n’y a que trois rôles dans scrum, chaque rôle portant une responsabilité bien défini, sans chevauchement néfaste à la clarté des missions de chacun : l’équipe, le scrum master, le product owner. La responsabilité de l’équipe est de produire. La responsabilité du scrum master est d’assurer le suivi de la méthode. La responsabilité du product owner est de créer de la valeur. Chacun des rôles est complémentaire aux deux autres. Sans équipe, le scrum master ne sert strictement à rien, et le meilleur product owner du monde ne créera aucune valeur. Mais sans product owner, le scrum master aura beau être un super héros, animant une équipe de tueurs, le risque est grand de produire au mauvais moment un software qui ne servira à rien. Enfin, un product owner visionnaire ne sera pas d’une grande aide à l’équipe si le scrum master fait défaut : retard, désillusion, mal-être… En résumé, un « bon » projet scrum, c’est une équipe de tueurs, animés par un super héros, travaillant pour un visionnaire !

Dans scrum, on est amené à participé à trois meetings : le sprint planning, le sprint review et les daily scrum. Elucidons un peu tout ce joli franglais !

Le sprint planning, d’abord, c’est l’acte fondamental. Le product owner crée sa valeur en présentant à l’équipe et à son scrum master une liste d’éléments à produire, qu’il aura au préalable priorisé en fonction de leur valeur (en terme de business value et non en terme de valeur sentimentale…) attendue. L’équipe estime en charge relative ces éléments et s’engage sur un nombre d’éléments à produire lors du sprint. Le scrum master vérifie que les estimations de charge ont bien été faîte dans les règles de l’art, en particulier que le product owner n’intervient pas dans ces estimations, en faisant les gros yeux à chaque fois que l’équipe évalue une charge. De même, le scrum master aura bien vérifié que le product owner a priorisé de manière univoque les éléments à produire. Autrement dit, pas de product backlog constitué de 95% de priorité 1 et 5 % de priorité 2.
Le sprint review, c’est la démo, puis la rétrospective. La démo, c’est l’ouverture vers le monde. La rétrospective, c’est se regarder le nombril. Lors de la démo, l’équipe présente au product owner, mais bien au-delà, tout ce qui a été produit lors du sprint. L’intérêt est d’ouvrir le cercle des participants au plus grand nombre de collaborateurs et managers de l’entreprise. Lors de la rétrospective, chaque membre de l’équipe évoque devant les autres ce qu’il a pensé du sprint, les points positifs, les points négatifs, ce que l’on peut améliorer, individuellement ou collectivement.

Enfin, le daily scrum, c’est le rendez-vous quotidien de tous les membres de l’équipe, où chacun expose devant les autres l’avancée de son travail, et les obstacles éventuels rencontrés. Et c’est là que le scrum master endosse sa tenue de super héros, puisque c’est à lui de lever tous les obstacles qui empêchent l’équipe d’avancer. 

Quant aux artefacts de scrum, ils sont trois aussi : le product backlog, le sprint backlog et le burn down chart.

Le product backlog est sous la responsabilité du product owner. Il s’agit de la liste priorisée des user stories, maintenue jour après jour par le product owner, en fonction de l’évolution de la valeur qu’il attribue à chaque user stories.

Le sprint backlog est sous la responsabilité de l’équipe. C’est elle qui s’engage sur les user stories à produire lors du sprint. C’est elle qui décompose chaque story en tâches de développement, et s’organise pour en assurer la production de manière optimale.

Le burn down chart, enfin, est maintenu par le scrum master. Il retrace en temps réel, scrum après scrum, les tâches ou les user stories qui restent à faire. A la vue du profil du burn down chart, le scrum master doit prendre les bonnes décisions afin d’assurer à l’équipe un rythme de travail optimal.