Petit déjeûner réglementaire, une tradition à laquelle je reste attaché depuis mon premier recrutement, et que je maintiens au fur et à mesure des nouvelles arrivées. Pour un premier partage avec le reste de l'équipe, et avec l'ensemble des collaborateurs des autres services. Un petit rite tout simple qui a le mérite de placer tout nouvel équipier dans un contexte favorable. Mettre l'humain avant le process, comme nous l'enseigne le manifeste agile. Et cela commence dès le premier jour. Mettre en place une relation humaine, avant de parler projet, méthode et développement. Je trouve toujours dommage, ces nouveaux venus que l'on nous a mal présenté, au détour d'un couloir, le nom à peine murmuré, la main à peine serrée.
Sauf que cette fois, c'est une équipe entière qui arrive le même jour. Pas une équipe de rugby, bien sûr, juste une petite équipe scrum de trois collaborateurs. Mais c'est déjà énorme. Une seconde équipe, en complément de l'équipe déjà présente, recrutée pour une opération "coup de poing", afin de développer rapidement de nouveaux outils.
La génèse de cette arrivée est assez emblématique de ce que l'adoption d'une méthodologie agile en générale et de scrum en particulier peut apporter. Il y a quelques mois, avant d'évoluer en scrum, j'avais "refusé" de m'attaquer à un projet un peu similaire, sur lequel j'aurais du concentrer 80% de mon énergie et ne garder que 20% de mon temps sur le "pilotage" de l'équipe actuelle. Je me souviens d'un comité assez animé où j'avais posé cette question : "et que deviendrait l'équipe de France sans Raymond Domenech?". Pas du plus heureux, sans doute, mais c'était une sorte d'aveu d'impuissance, je ne savais que faire, en fait : abandonner mes collaborateurs actuels ou refuser un projet somme toute intéressant.
C'est ce jour-là, finalement, que j'ai pris la décision de sauter le pas. Devenir agile, et accompagner mon équipe à réussir ce challenge.
Quelques mois plus tard, nouveau projet. Nouvelle étude de faisabilité. Et j'ai apporté la réponse suivante : banco, j'y vais, avec une seconde équipe scrum. Je ne déshabille pas Pierre pour habiller Jacques. Je reste scrum master de la première équipe, qui poursuit ses itérations sur les projets actuels. Et je deviens en parallèle scrum master d'une seconde équipe, pour mener à bien ce nouveau projet, piloté par les délais. L'agilité m'a permis ce qu'il m'aurait été impossible quelques mois plus tôt.
Oh, bien sûr, ce n'est pas non plus facile, facile. Une équipe est en bas. Une équipe est en haut. Scrum le matin pour la première. Scrum l'après-midi pour l'autre? C'est ce que j'avais écrit dans mon étude, mais je réfléchis encore à la meilleure manière. L'organisation optimale reste en rodage. Mais nous venons quand même de monter notre premier sprint, après une phase de deux semaines pendant laquelle l'équipe a plongé en apnée dans le projet, dans la méthodologie, dans la connaissance métier, dans le code, sans compter l'installation des postes, la familiarisation avec Team Foundation Server ...
En tout cas, cette expérience est tout a fait passionnante, exitante, nouvelle, et surtout inimaginable il y a peu.
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A Nancy : pas de départ, pas d'arrivée. Turnover à zéro. la politique de ressources humaines est la fidélisation. C'est bien un idéal que tout manager doit viser, en phase de montée en puissance de son équipe. Une fois l'équipe mise en place, le manager doit veiller à l'employabilité de ses collaborateurs, à leur offrir des missions interessantes, valorisantes, qui leur permettent de progresser en permanence, et d'acquérir au fil de temps un haut niveau d'expertise et des responsabilités accrues. Chaque départ est pour le manager un échec personnel. Ou du moins, doit lui faire entreprendre une grande remise en question de son management. Fidéliser ses collaborateurs : l'objectif numéro un.
A Marseille : un recrutement a priori intelligent. C'est en quelque sorte la création d'une nouvelle équipe. De nouvelles individualités armées d'une bonne expertise. Le challenge du manager est de transformer ces nouvelles recrues en équipe. Un beau challenge, en vérite : savaoir faire travailler ses collaborateurs ensemble. Sans jalousie, que chacun apporte sereinement ses capacités et ses forces, en acceptant que ses faiblesses soient comblées par ses collègues. En football, la compétition est bien sûr exacerbée, mais le modèle comportemental n'est pas si éloigné de celui de la vie d'une équipe professionnelle classique. On dit parfois qu'il est difficile de recruter. Oui, mais la plus grande difficulté vient ensuite. A l'intégration des recrues, et la mise en place des connivences.
A Lens : on recrute un nouveau manager, Guy Roux, qui recrute des joueurs qu'il avait managés dans le passé, dans son ancien club d'Auxerre. On construit donc une équipe avec d'anciens collaborateurs, des gens que l'on connait, avec qui on a déjà travaillé, et qui ont déjà travaillé ensemble. On peut croire que les objectifs précédents, la fidèlisation et la faculté de faire travailler ensemble ses collaborateurs, vont être atteints plus facilement. Mais un danger existe : le contexte n'est pas le même. Et une équipe qui s'était créée dans un premier environnement n'est pas forcément reproductible dans un autre. Les missions ne sont pas les mêmes, la culture d'entreprise non plus. Il y a forcément d'autres collègues, qui peuvent aussi voir d'un mauvais oeil ce groupe venu d'ailleurs.
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