Vous allez me manquer
C'était vendredi soir. Le projet s'arrête dans trois semaines, et l'équipe projet laissera ensuite la main à l'équipe interne, après un dernier sprint de quinze jours, qui permettra tuilage et passage de connaissances. Mais Zahira part un peu plus tôt que les autres, pour une quinzaine de vacances, bien méritées!
"Vous allez me manquer", nous a-t-elle dit.
Une petite phrase qui en dit long... En effet, elle n'aurait pu ne rien dire, simplement "au revoir!" ou encore : "ah, je suis bien contente de partir en vacances!" ou pire, "enfin partir de ce projet, de cette équipe : mon rêve se réalise enfin".
Ce que je consigne ici dans le journal public d'un scrum master, ce n'est pas tant le fait d'être satisfait en tant qu'animateur, mais surtout, parce qu'un projet, quand il se passe bien, quand les conditions sont mises en place, et conservées, jour après jour, malgré les hauts et les bas, les moments de galères inhérents à tout projet informatique quel qu'il soit, scrum ou waterfall, oui, parce qu'un projet est d'abord une aventure humaine, un moment partagé à plusieurs, un chemin parcouru, avec nos différences, nos convictions personnelles, nos caractéristiques féminines et masculines, nos cultures, nos habitudes, nos expériences diverses et variées, que nous devons porter ensemble, pour parvenir à cette construction unique, incroyable, qu'on appelle un projet informatique.
A la fin de tout projet, chacun devrait dire à l'ensemble de ses compagnons de voyage : "vous allez me manquer".
Je ne souhaite pas faire de prosélytisme, ni croire que mes convictions ont une quelconque vocation universelle, mais sur ce projet, oui, scrum a permis qu'au moins une personne dise "vous allez me manquer".
Merci Zahira!
Petit déjeûner réglementaire, une tradition à laquelle je reste attaché depuis mon premier recrutement, et que je maintiens au fur et à mesure des nouvelles arrivées. Pour un premier partage avec le reste de l'équipe, et avec l'ensemble des collaborateurs des autres services. Un petit rite tout simple qui a le mérite de placer tout nouvel équipier dans un contexte favorable. Mettre l'humain avant le process, comme nous l'enseigne le manifeste agile. Et cela commence dès le premier jour. Mettre en place une relation humaine, avant de parler projet, méthode et développement. Je trouve toujours dommage, ces nouveaux venus que l'on nous a mal présenté, au détour d'un couloir, le nom à peine murmuré, la main à peine serrée.
A Nancy : pas de départ, pas d'arrivée. Turnover à zéro. la politique de ressources humaines est la fidélisation. C'est bien un idéal que tout manager doit viser, en phase de montée en puissance de son équipe. Une fois l'équipe mise en place, le manager doit veiller à l'employabilité de ses collaborateurs, à leur offrir des missions interessantes, valorisantes, qui leur permettent de progresser en permanence, et d'acquérir au fil de temps un haut niveau d'expertise et des responsabilités accrues. Chaque départ est pour le manager un échec personnel. Ou du moins, doit lui faire entreprendre une grande remise en question de son management. Fidéliser ses collaborateurs : l'objectif numéro un.
A Marseille : un recrutement a priori intelligent. C'est en quelque sorte la création d'une nouvelle équipe. De nouvelles individualités armées d'une bonne expertise. Le challenge du manager est de transformer ces nouvelles recrues en équipe. Un beau challenge, en vérite : savaoir faire travailler ses collaborateurs ensemble. Sans jalousie, que chacun apporte sereinement ses capacités et ses forces, en acceptant que ses faiblesses soient comblées par ses collègues. En football, la compétition est bien sûr exacerbée, mais le modèle comportemental n'est pas si éloigné de celui de la vie d'une équipe professionnelle classique. On dit parfois qu'il est difficile de recruter. Oui, mais la plus grande difficulté vient ensuite. A l'intégration des recrues, et la mise en place des connivences.
A Lens : on recrute un nouveau manager, Guy Roux, qui recrute des joueurs qu'il avait managés dans le passé, dans son ancien club d'Auxerre. On construit donc une équipe avec d'anciens collaborateurs, des gens que l'on connait, avec qui on a déjà travaillé, et qui ont déjà travaillé ensemble. On peut croire que les objectifs précédents, la fidèlisation et la faculté de faire travailler ensemble ses collaborateurs, vont être atteints plus facilement. Mais un danger existe : le contexte n'est pas le même. Et une équipe qui s'était créée dans un premier environnement n'est pas forcément reproductible dans un autre. Les missions ne sont pas les mêmes, la culture d'entreprise non plus. Il y a forcément d'autres collègues, qui peuvent aussi voir d'un mauvais oeil ce groupe venu d'ailleurs.
Les commentaires récents